CEO보다 어렵고 고민많은 자리가 CIO
CIO 로 가는 길 :
2006/10/18 11:49
아래 디지털 타임즈 기사를 보니 CIO에게 넘 많은 걸 바라는 거 아냐? ;;;
CEO, CTO, CKO 역할의 일부를 맡아야 한다는 이야기로 들려.. ㅠ
내가 CIO의 역할 범주를 좁게 생각한 건지...
아니면 실제로 그러하다면... 앞으로 밤샘 공부다.. -0-;
앞으로 CIO는 chief innovation officer 로서 PI에 보다 능동적인 역할을 담당해야
하는가..? 전사조직 상에서 IT 부서와 inovation 담당 부서의 구분이 명확할 진데
과연 둘 사이의 합의점에서 CIO가 최고의 업무 역량을 발휘할 수 있는 곳은 어디일까..?
앞으로 CIO가 가져야할 덕목, 소양, 비전은..?
CIO KOREA : http://www.ciokorea.com
한국 CIO Forum : http://www.cio.or.kr
출처 : http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2006092702010660600001
그동안 현업 부서의 IT 관련 지원 역할에 머물던 최고정보책임자(CIO)의 위상과 역할이 최근 비즈니스 모델의 변화, 프로세스 혁신 등 기업의 경쟁력을 끌어올리기 위한 선봉장으로 거듭나고 있다. 그러나 이처럼 급변하는 상황 속에서 CIO들은 프로세스 혁신(PI)의 역량 강화, 현업 부서와의 조정 등 새롭게 부여된 임무와 기존의 조직 틀 사이에서 다양한 도전을 받고 있다. 디지털타임스는 10월부터 새로운 기획 시리즈를 마련, 국내 대표기업의 CIO들을 만나 그들의 정보화 추진방향과 CIO로서의 새로운 역할 정립 과정 등을 들을 예정이다. 이에 앞서 디지털타임스는 한국CIO포럼과 함께 지난 21일 서울 소공동 롯데호텔에서 국내 각 산업분야의 대표 CIO들을 초청, 허심탄회하게 그들의 현재 고민과 이에 대한 해법을 모색했다.
◇참석자
김성근 한국CIO포럼 대표간사(중앙대학교 경영학과 교수)
김찬성 한국정보산업연합회 부회장
김태극 LG전자 상무
박훈기 GS홈쇼핑 상무
심기보 한국수력원자력 실장
팽정국 현대자동차 부사장
황주현 교보생명보험 전무 (이상 가나다순)
장윤옥 디지털타임스 컴퓨팅부장(사회)
△사회=최근 CIO는 변화하는 기업의 업무 방식, 프로세스 혁신 등과 맞물려 새롭고 다양한 역할을 요구받고 있으며, 이와 관련해 CIO의 새로운 위상과 역할에 대한 많은 논의가 진행되고 있다. 각 산업군을 대표하는 기업의 CIO분들이 현장에서 직접 겪고 있는 현장감 있는 이야기를 중심으로, 현재의 고민과 이에 대한 해법을 모색하는 자리가 됐으면 한다.
△황주현 전무=CIO라는 이름에 걸맞은 위상과 역할이 따로 정해진 것은 아니지만, 기본적인 업무를 기준으로 하면, 우선 IT 조직의 장이라는 측면이 있고, 두 번째로 회사 내 최고정보책임자라는 역할이 있을 것이다. 또 회사 경영진(중역)의 일원으로서의 역할이 있다. 이밖에 국내에서는 찾기 힘들지만, 외국의 경우 이사회의 멤버(등기이사)로 활동하는 CIO가 있다.
IT 조직의 장이라는 역할은 기본적인 것이지만, 회사 규모나 기업에서 IT의 기여도, IT 조직 장의 회사 내 위치 등에 따라 차이가 있는 게 사실이다. 또 경영진 일원으로서의 역할을 보면, IT가 비즈니스와 유기적으로 움직이는 것이라는 점에서 CIO의 역할이 상당히 중요해지고 있다.
△사회=IT 조직을 이끄는 리더십, 다른 부서를 설득하는 역할은 물론, 최근에는 비즈니스와 관련한 CIO 역할이 강조되고 있고, 이에 따라 CIO들의 고민이 더 많아진 것 같다.
△박훈기 상무=그동안 CIO가 관장하는 정보 부서는 현업 부서의 IT 개발 요구사항을 적시에 맞춰주면 된다는 생각을 해왔다. 그러나 기업 관점에서 보면 최적화된 프로세스를 만들어 내는 일은 정보 부서가 가장 잘 할 수 있을 것이다. 단위 사업부서는 자기 사업부문에 국한해 회사의 비전을 바라볼 수밖에 없기 때문이다.
이 때문에 CIO는 전사 관점에서 혁신을 주도할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. GS홈쇼핑은 PI 부서를 따로 두고 전사적인 혁신을 이끌어가고 있다.
△김태극 상무=그동안 국내와 해외 CIO는 위상에 차이가 있었다고 본다. 국내 기업의 CIO는 최고정보책임자 역할에 머물러 온 게 사실이다. 그러나 이제 국내에서도 CIO가 `최고 혁신 책임자(chief innovation officer)'로서의 역할을 할 수 있는 단계를 요구받고 있다. 이러한 역할이 가시화되면 CIO의 위상이 높아질 것으로 본다.
제가 이끌고 있는 부서는 업무혁신팀으로, 조직명에 정보라는 말이 빠져 있다. 기업의 전체 가치사슬에서 프로세스 혁신을 전담하는 조직으로 규정돼 있다.
CIO로서 부담을 느끼는 것과 함께 많은 고민을 하고 있다. 회사에서 CIO에게 요구하는 수준이 더욱 높아지고 있는데, 이를 얼마나 적절히 수행하느냐가 향후 CIO 위상에 큰 영향을 줄 수 있다고 본다.
△김성근 교수=최근 미국에서 열린 국제행사에서 만난 폭스바겐 북미 판매법인의 CIO는 조직을 변화시킬 수 있는 능력을 갖춘 사람이 CIO라는 점을 강조했다.
기업은 전략기획, 이행(implementation), 오퍼레이션(operation) 등 3가지 요소가 선순환 하는 구조다. 전략기획과 오퍼레이션은 담당 조직이 분명하지만, 이행은 기능이 분산돼 있고, 전담하는 사람이 없다. 폭스바겐 북미 판매법인의 CIO는 이 부분을 전담했고, 최근 하버드 비즈니스 스쿨에 초청돼 IT 담당이 조직 인사 등까지 바꿀 수 있는 가능성을 주제로 세미나까지 하는 등 성공사례로 인정받고 있다.
우리 기업의 조직에서도 누군가 이 역할을 해주기를 바라고 있을지 모른다. 이를 실현하기 위한 방법을 고민해봐야 한다.
△황주현=김성근 교수의 말에 동의한다. 현업 부서는 자기 부서의 기능은 잘 알지만 전사 관점에서 바라보기 어렵다. 우리 회사는 비즈니스 릴레이션십(BR) 매니저 제도를 운영하고 있는데, 이들은 CIO의 분신으로 연관된 업무 공정을 커버하는 사람들이다. 이 때 CIO의 `I'는 혁신을 뜻한다. 지금은 CIO가 PI 역할까지 필요로 하고 있다.
e비즈니스 열풍이 불었을 때는 CIO는 새로운 비즈니스를 만드는 역할을 했고, 이 때 e비즈니스를 관장한다는 뜻에서 CeO로 불리기도 했다. 또 몇 년 전부에 꾸준히 얘기되는 것이 지식경영을 책임진다는 차원에서 CKO라는 말도 나오고 있다. CIO는 기술뿐만 아니라 정보, 콘텐츠 자체를 전사 관점에서 다루는 것이 필요하다.
△심기보 실장=저는 PI실장을 맡고 있다. 우리 부서의 경우 조직을 합치면서 정보화라는 이름을 뺐다. 지금은 시스템을 구축한다는 얘기를 거의 하지 않고 PI라고 얘기한다.
CIO 위상은 산업별로 다를 뿐만 아니라 개인의 열정에 따라서도 많이 달라진다고 생각한다. 많은 사람들이 CIO 위상을 법률이나 제도적으로 높여줬으면 하지만, 열정을 갖고 스스로 찾아서 움직이는 것이 위상을 높이는 길이라고 본다.
△김태극=CIO가 최고 혁신 책임자가 되려면 조직적으로도 강화돼야 한다고 생각한다. PI 역할로 IT가 가야 한다고 하는데, 우리 회사는 아직도 일반 부서장이나 현업에서는 CIO 조직을 IT 조직, 전산실, 전산시스템을 만드는 조직이라고 인식하는 경우가 적지 않다. 이를 극복할 수 있는 방안을 생각해봐야 한다. 단순히 위에서 힘을 실어주는 것만으로는 안 된다. 비즈니스 대표와 프로세스 대표가 매트릭스 형태로 결합하는 외국의 사례를 참고할 필요가 있다.
△김찬성 부회장=최근 기업 CIO를 대상으로 한 설문조사 결과, CIO 조직의 위상과 관련해 여전히 CIO 조직이 비즈니스의 보조 수단이 아니냐는 답이 많았다. 또 조사대상인 67개 기업 중 1개 기업만 CIO가 (결정권을 갖고 있지 않은) 이사회 멤버로 활동하고 있었다.
CIO 역할이 금융, 제조 등 업종에 따라 차이가 많았다. 금융은 상대적으로 CIO의 위상이 높은 반면, 제조 부문은 여전히 생산이나 비즈니스 쪽의 힘이 센 편이다.
또 많은 CIO들이 혁신을 강조하고 있는 것으로 나타났으며, 혁신의 최첨단에서 경영전략을 이끌어내는 위상을 가져야한다는 의견이 많았다.
미국의 경우 지난해 이사회 참여율이 8% 정도이며, 앞으로 계속 늘어날 것으로 전망된다. 혁신의 최첨단에 서서 이끌어갈 사람은 CIO밖에 없다. CIO 출신의 CEO가 탄생해야 할 때다. 혁신이라는 측면에서 그럴 필요가 있다고 본다.
△심기보=최고재무책임자(CFO)는 돈의 흐름으로 보고, CIO는 정보의 흐름으로 보는데 아직은 기업에서 돈의 흐름이 중요하다는 생각이 더 많은 실정이다.
△황주현=보조 부서라기 보다는 지원부서 역할을 하고 있다는 표현이 더 정확할 것이다. IT가 하나의 전략 부서로 승격될 필요가 있다.
△사회=CIO로서의 역량을 효과적으로 발휘할 수 있는 방안에 대해 논의했으면 한다.
△팽정국 부사장=예전에는 보고를 많이 했는데, 이제는 보고를 많이 받는 편이다. 예산권을 갖고 현업 부서에 대한 스폰서를 하는 방식으로 업무를 하기 때문이다. `나를 설득해서 하라'고 한다.
우리 회사는 2004년부터 PI라는 말을 쓰기 시작했고, 이제는 경영혁신을 자연스럽게 얘기한다. 여기에 필요한 예산은 정보 부문에서 지원한다. 이같은 방법이 효과적이다.
또 최고경영층으로부터 경영혁신, 특히 회사에서 현업의 투명성을 확보할 수 있는 방안을 찾을 것을 주문 받는다. 또 사일로(Silo) 조직이다 보니 주된 방식인 수직 전개만 되고 있기 때문에 수평 전개를 위한 주문을 많이 받는다.
CIO는 문제가 생기는 곳을 비롯해 기업경영에 대해 전체적으로 파악하고 있어야 한다. 부사장이 되니까 경영회의에 다 참석하기 때문에 회사가 어디가 문제이고 들여다봐야 할지 알게 됐다.
CIO의 핵심역량은 투자의 우선순위를 결정하는 것이다. 또 최고경영층을 설득하는 것이며, 현업의 요구 파악 능력 또한 필요하다. 뿐만 아니라 비전을 제시하는 능력이 필요하며, 제품에 대한 지식이 있어야 한다. 자동차를 어떻게 만드는 지를 알아야 한다. 이밖에 기업의 수익성 경쟁력을 확보하기 위해 다른 회사에 대한 벤치마킹을 잘 할 수 있는 능력이 필요하다.
△박훈기=CIO의 위상을 높이려면 현업을 후선에서 지원하는 것이 아니라 선도해 나가야 한다. 그 방법을 고민한 결과, 우리 부서의 미션을 만들어 경영회의에서 발표하고 인정받은 뒤 직원들에게 내재화 과정을 거쳤다.
△심기보=제품을 알아야 한다는 말이 맞다. 우리 회사의 경우 원자력 시스템을 보는 눈이 필요하다. 100원어치 핵이 200원어치의 전기가 되는 과정을 봐야 한다.
△김성근=IT를 사업부분 조직처럼 움직여야 하며, 최종 결정은 현업 부서에서 해야 한다. 공과가 생기면 현업 부서에 우선 돌리고, 그 중 일부를 IT 부서에 되돌려주는 방식이 필요하다.
△심기보=프로세스 혁신은 현업 부서가 민감하게 생각하는 부분이 있을 수 있다. 결국 현업 부서에 공과를 주니까 움직이기 시작했다.
△황주현=그런 부분에서 미묘한 점이 있을 수 있는데, 제 경우는 CITO와 정보시스템 실장을 맡고 있다. CITO는 회사의 IT와 관련한 모든 의사결정에서 최고책임자라는 얘기인데, 외부나 사내에서 헷갈리는 사람이 있는 게 사실이다. CIO가 IT와 관련된 것만 책임지는 사람이라고 생각하는 것이다.
BR 담당자는 현업 부서의 요구가 나오면 현업에서 스터디한 내용을 기반으로 효과 등을 산출하고 IT 부서에는 그 일에 필요한 예산과 투입인력 등을 산출한다. 그 결과물을 CIO가 위원장인 IT투자심사위원회에 이를 올려 의사결정을 도출한다. 그런데, 위원회의 장이 CIO니 IT부서 맘대로 한다는 오해를 하는 경우가 있다. 이를 잘 설득해야 한다. 또 현업 부서 책임자가 위원장을 맡고, CIO가 부위원장을 맡는 것도 좋은 방법이라고 본다.
△김태극=CIO가 얼마나 역할을 잘하느냐가 중요하다. 이를 위해 무엇보다 역량을 쌓는 것이 중요하다. 과거의 CIO 조직은 명칭이 정보화담당이었고, 정보화에 미션이 집중돼 있었다. 그러나 최근 3~4년 동안 밸류체인(가치사슬)별로 조직이 만들어져 일하기 시작하면서 최근 전사 프로세스를 체계적으로 분류해봤다. 프로세스 레벨의 경우 1500개 정도 되는데, 현업에 프로세스 오너를 임명해주고, 우리 쪽에서도 오너를 정해줬다. 또 새로운 투비(To-Be) 모델을 만들어낼 것을 주문하고 있다.
이렇게 운영하니 우리 쪽에서 현업보다 더 많은 지식을 확보한 경우 힘이 생기는 것을 알 수 있었다. 결국 프로세스와 비즈니스에 대한 지식을 쌓는 것이 중요하다. 위상에 대한 이야기를 하기 전에 내실을 다지고 열심히 공부하는 것이 필요하다.
△심기보=사일로 조직을 타파하자고 ERP를 만들었는데 성과물이 기대치만큼은 나오지 않았다. 그래서 최근 업무프로세스관리(BPM)를 하고 있다. BPM을 구축하고 프로세스 활동 별로 처리시간을 체크해보니 A에서 B 부서로 넘어가는 시간이 별 차이가 안 나는 것으로 파악됐다. 이러한 문제를 어떻게 해나갈 것이냐 하는 것이 문제다.
△황주현=ERP나 BPM 등의 시스템 구축과 프로세스 정립이 당연히 중요하다. 우리 회사의 경우 가치혁신 프로젝트를 진행했는데, 이 때 CEO가 프로젝트 오너를 자임했다. 가치혁신 프로젝트는 회사의 기업문화를 바꿔나가는 작업이다. CIO가 변화의 전도사 역할까지 해줘야 한다. 시스템 구축 이후 지금은 후속으로 가치혁신 관리 테스크포스팀을 상설 운영하면서 변화추적관리를 하고 있다.
△심기보=지난 2001년 ERP 프로젝트를 보고하면서 타이틀을 경영혁신이라고 했다. 지금은 CEO도 인정하는 게 제도나 조직을 바꾸는 것이 문화를 바꾸는 것이라는 점이다.
△황주현=최근 제주에서 열린 이노베이션 포럼 행사에서 발표된 내용에 따르면, 지속 가능한 성장을 얘기하면서 CEO가 고려하는 여러 가지 것 중 가장 중요하게 생각하는 게 비즈니스 모델의 혁신이었다.
CIO 역할은 비즈니스 모델 혁신과 현업 부서 및 외부(IT 벤더 등)와의 협업이며, 비즈니스와 IT에 대한 통합이다. 이 중 국내에서 잘 안 되는 것이 비즈니스 혁신의 모델 부분인데, 전사아키텍처(EA) 관점에서 보면 비즈니스아키텍처(BA)는 현업 부서와 CEO의 참여가 필요한 부분이다. 2년 전에 이 부분을 약식으로 진행했고, 내년에 본격적으로 추진할 생각이다. 이를 통해 교보 관계사들의 비즈니스 기능들을 뽑아서 모델링화하면 공통 서비스의 통합과 재정립 등이 가능할 것이다.
△사회=CIO분들의 말을 정리하면, CIO가 단순한 조직 운영뿐 아니라 새로운 비즈니스 모델 가치 창출의 선도자가 돼야 한다. 따라서 비즈니스 모델의 관점에 대해 얘기할 필요가 있다고 보는데.
△심기보=기업에서 볼 때 CIO 역할은 IT를 중심으로 회사의 프로세스를 고객을 중심으로 바꾸는 것이다. 일례로, 의사 입장에서 전자의무기록(EMR)은 투자수익률(ROI)이 낮다고 할 수 있지만, 그것은 의사의 관점일 뿐이고, 환자 입장에서 보면 훨씬 좋아졌다고 할 것이다. 결국 의사와 환자(고객)의 ROI 관점이 다른 것이다.
△팽정국=PI의 테마가 중요하다. 2004년 회장이 신년사 주제로 고객을 위한 혁신으로 잡았다. 모든 프로세스 변화의 중심을 고객에 맞추겠다는 것인데, `이거다'라는 생각이 들었다. PI 수행이 상대적으로 수월하게 진행됐다.
△사회=CIO 조직의 자체 역량을 어떻게 강화할 것인지 논의할 필요가 있다.
△박훈기=CIO가 느끼는 프로젝트 성공에 대한 중압감은 벤더의 중압감과 격이 다르다. 벤더 입장에서는 검수를 받으면 끝인데. 기업은 프로세스 변화 하나에 비즈니스가 크게 영향을 받는다. 그 영향을 판단하려면 기술이 필요하다. 우리 회사는 방송을 하기 때문에 디지털 컨버전스까지 알아야 한다. 회사 내에서 가장 먼저 도전하는 사람이 CIO다. 그렇게 돼야 한다.
△김찬성=어떤 측면에서 보면, CEO보다 CIO가 더 어렵다. 최근에 IT 거버넌스를 왜 해야 하는지, IT 거버넌스를 어떻게 프로세스 만들고 실행해야 하는지에 대한 논의를 많이 하고 있다. IT 거버넌스를 추진하면 CIO의 위상이 올라간다고 얘기하는 사람도 있다. 비즈니스와 IT의 전략적인 연계, 투자에 대한 성과 관리 등이 모두 투명성과 연계돼 있다. 기존의 여러 관행이 없어지면서 새로운 문화를 만들어 가는 것이다.
△심기보=현업 부서에서 IT 부서를 두려워하는 경우가 있다. 자리가 없어지거나 바뀔 수 있기 때문이다. 이 때문에 우호세력을 찾기 어렵다. 그래서 성과는 현업 부서가 다 차지하라고 얘기했다. 그리고 CIO로서 알아야 할 일이 많이 늘어나고 있다. 사베인옥슬리법 등 새로운 제도를 이해해야 하고 다양한 기술을 파악해 경영층에 보고해야 하기 때문이다.
△김성근=CIO가 IT 분야를 관리하는 입장에서 본의 아니게 안개 속에 남아 있는 측면이 있다. CEO에게 보고할 때마다 알아서하라고 하라는 식의 지시를 유도하는 것이다. 이제 안개 속에서 나와야 한다. 이런 기술이 어느 부서에 어떻게 필요한지 정확히 알려줘야 한다.
또 IT 벤더의 속성은 나름대로 베일에, 안개 속에 감춰놓는 것이다. 상대방의 힘을 떨어뜨리고 협상을 쉽게 하기 위한 것이다. 벤더들이 말하는 기술이 정확히 어떤 것이고 다른 기술과 어떻게 연계되는지 밝히라고 해야 한다.
IT 매니지먼트도 투명성이 화두다. 우리 IT 업계가 세계 최고가 되기 위해서는 IT 벤더를 움직일 수 있도록 CIO의 역량을 키우는 것이 중요하다.
△심기보=발주하는 사람들이 똑똑해야 한다.
△팽정국=여러 벤더들의 제품을 벤치마킹하는 과정에서 터득한 것은 솔루션을 선택할 때 투명하게 해야 한다는 것이다. 우리 회사의 경우 CIO가 결정하는 것은 하나도 없으며, 평가위원회에서 결정하게 한다. CIO가 투명하니까 말이 더욱 설득력을 갖게 됐다.
△사회=CIO는 빠르게 변화하는 IT 분야의 리더십을 확보해야 하고 급변하는 회사의 비즈니스 모델을 선도하며 여러 의견을 조정해야 하는 등 많은 과제를 안고 있다. CIO 여러분들의 새로운 도전이 더욱 많은 성과를 얻을 수 있기를 기대한다.
CEO, CTO, CKO 역할의 일부를 맡아야 한다는 이야기로 들려.. ㅠ
내가 CIO의 역할 범주를 좁게 생각한 건지...
아니면 실제로 그러하다면... 앞으로 밤샘 공부다.. -0-;
앞으로 CIO는 chief innovation officer 로서 PI에 보다 능동적인 역할을 담당해야
하는가..? 전사조직 상에서 IT 부서와 inovation 담당 부서의 구분이 명확할 진데
과연 둘 사이의 합의점에서 CIO가 최고의 업무 역량을 발휘할 수 있는 곳은 어디일까..?
앞으로 CIO가 가져야할 덕목, 소양, 비전은..?
CIO KOREA : http://www.ciokorea.com
한국 CIO Forum : http://www.cio.or.kr
출처 : http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2006092702010660600001
| [‘CIO의 위상과 역할’ 좌담회]"CEO보다 어렵고 고민많은 자리가 CIO" |
| "IT 조직의 장이면서 최고 정보책임자 전사적인 프로세스 혁신 이끄는 리더" |
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◇참석자
김성근 한국CIO포럼 대표간사(중앙대학교 경영학과 교수)
김찬성 한국정보산업연합회 부회장
김태극 LG전자 상무
박훈기 GS홈쇼핑 상무
심기보 한국수력원자력 실장
팽정국 현대자동차 부사장
황주현 교보생명보험 전무 (이상 가나다순)
장윤옥 디지털타임스 컴퓨팅부장(사회)
△사회=최근 CIO는 변화하는 기업의 업무 방식, 프로세스 혁신 등과 맞물려 새롭고 다양한 역할을 요구받고 있으며, 이와 관련해 CIO의 새로운 위상과 역할에 대한 많은 논의가 진행되고 있다. 각 산업군을 대표하는 기업의 CIO분들이 현장에서 직접 겪고 있는 현장감 있는 이야기를 중심으로, 현재의 고민과 이에 대한 해법을 모색하는 자리가 됐으면 한다.
△황주현 전무=CIO라는 이름에 걸맞은 위상과 역할이 따로 정해진 것은 아니지만, 기본적인 업무를 기준으로 하면, 우선 IT 조직의 장이라는 측면이 있고, 두 번째로 회사 내 최고정보책임자라는 역할이 있을 것이다. 또 회사 경영진(중역)의 일원으로서의 역할이 있다. 이밖에 국내에서는 찾기 힘들지만, 외국의 경우 이사회의 멤버(등기이사)로 활동하는 CIO가 있다.
IT 조직의 장이라는 역할은 기본적인 것이지만, 회사 규모나 기업에서 IT의 기여도, IT 조직 장의 회사 내 위치 등에 따라 차이가 있는 게 사실이다. 또 경영진 일원으로서의 역할을 보면, IT가 비즈니스와 유기적으로 움직이는 것이라는 점에서 CIO의 역할이 상당히 중요해지고 있다.
△사회=IT 조직을 이끄는 리더십, 다른 부서를 설득하는 역할은 물론, 최근에는 비즈니스와 관련한 CIO 역할이 강조되고 있고, 이에 따라 CIO들의 고민이 더 많아진 것 같다.
△박훈기 상무=그동안 CIO가 관장하는 정보 부서는 현업 부서의 IT 개발 요구사항을 적시에 맞춰주면 된다는 생각을 해왔다. 그러나 기업 관점에서 보면 최적화된 프로세스를 만들어 내는 일은 정보 부서가 가장 잘 할 수 있을 것이다. 단위 사업부서는 자기 사업부문에 국한해 회사의 비전을 바라볼 수밖에 없기 때문이다.
이 때문에 CIO는 전사 관점에서 혁신을 주도할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. GS홈쇼핑은 PI 부서를 따로 두고 전사적인 혁신을 이끌어가고 있다.
△김태극 상무=그동안 국내와 해외 CIO는 위상에 차이가 있었다고 본다. 국내 기업의 CIO는 최고정보책임자 역할에 머물러 온 게 사실이다. 그러나 이제 국내에서도 CIO가 `최고 혁신 책임자(chief innovation officer)'로서의 역할을 할 수 있는 단계를 요구받고 있다. 이러한 역할이 가시화되면 CIO의 위상이 높아질 것으로 본다.
제가 이끌고 있는 부서는 업무혁신팀으로, 조직명에 정보라는 말이 빠져 있다. 기업의 전체 가치사슬에서 프로세스 혁신을 전담하는 조직으로 규정돼 있다.
CIO로서 부담을 느끼는 것과 함께 많은 고민을 하고 있다. 회사에서 CIO에게 요구하는 수준이 더욱 높아지고 있는데, 이를 얼마나 적절히 수행하느냐가 향후 CIO 위상에 큰 영향을 줄 수 있다고 본다.
△김성근 교수=최근 미국에서 열린 국제행사에서 만난 폭스바겐 북미 판매법인의 CIO는 조직을 변화시킬 수 있는 능력을 갖춘 사람이 CIO라는 점을 강조했다.
기업은 전략기획, 이행(implementation), 오퍼레이션(operation) 등 3가지 요소가 선순환 하는 구조다. 전략기획과 오퍼레이션은 담당 조직이 분명하지만, 이행은 기능이 분산돼 있고, 전담하는 사람이 없다. 폭스바겐 북미 판매법인의 CIO는 이 부분을 전담했고, 최근 하버드 비즈니스 스쿨에 초청돼 IT 담당이 조직 인사 등까지 바꿀 수 있는 가능성을 주제로 세미나까지 하는 등 성공사례로 인정받고 있다.
우리 기업의 조직에서도 누군가 이 역할을 해주기를 바라고 있을지 모른다. 이를 실현하기 위한 방법을 고민해봐야 한다.
△황주현=김성근 교수의 말에 동의한다. 현업 부서는 자기 부서의 기능은 잘 알지만 전사 관점에서 바라보기 어렵다. 우리 회사는 비즈니스 릴레이션십(BR) 매니저 제도를 운영하고 있는데, 이들은 CIO의 분신으로 연관된 업무 공정을 커버하는 사람들이다. 이 때 CIO의 `I'는 혁신을 뜻한다. 지금은 CIO가 PI 역할까지 필요로 하고 있다.
e비즈니스 열풍이 불었을 때는 CIO는 새로운 비즈니스를 만드는 역할을 했고, 이 때 e비즈니스를 관장한다는 뜻에서 CeO로 불리기도 했다. 또 몇 년 전부에 꾸준히 얘기되는 것이 지식경영을 책임진다는 차원에서 CKO라는 말도 나오고 있다. CIO는 기술뿐만 아니라 정보, 콘텐츠 자체를 전사 관점에서 다루는 것이 필요하다.
△심기보 실장=저는 PI실장을 맡고 있다. 우리 부서의 경우 조직을 합치면서 정보화라는 이름을 뺐다. 지금은 시스템을 구축한다는 얘기를 거의 하지 않고 PI라고 얘기한다.
CIO 위상은 산업별로 다를 뿐만 아니라 개인의 열정에 따라서도 많이 달라진다고 생각한다. 많은 사람들이 CIO 위상을 법률이나 제도적으로 높여줬으면 하지만, 열정을 갖고 스스로 찾아서 움직이는 것이 위상을 높이는 길이라고 본다.
△김태극=CIO가 최고 혁신 책임자가 되려면 조직적으로도 강화돼야 한다고 생각한다. PI 역할로 IT가 가야 한다고 하는데, 우리 회사는 아직도 일반 부서장이나 현업에서는 CIO 조직을 IT 조직, 전산실, 전산시스템을 만드는 조직이라고 인식하는 경우가 적지 않다. 이를 극복할 수 있는 방안을 생각해봐야 한다. 단순히 위에서 힘을 실어주는 것만으로는 안 된다. 비즈니스 대표와 프로세스 대표가 매트릭스 형태로 결합하는 외국의 사례를 참고할 필요가 있다.
△김찬성 부회장=최근 기업 CIO를 대상으로 한 설문조사 결과, CIO 조직의 위상과 관련해 여전히 CIO 조직이 비즈니스의 보조 수단이 아니냐는 답이 많았다. 또 조사대상인 67개 기업 중 1개 기업만 CIO가 (결정권을 갖고 있지 않은) 이사회 멤버로 활동하고 있었다.
CIO 역할이 금융, 제조 등 업종에 따라 차이가 많았다. 금융은 상대적으로 CIO의 위상이 높은 반면, 제조 부문은 여전히 생산이나 비즈니스 쪽의 힘이 센 편이다.
또 많은 CIO들이 혁신을 강조하고 있는 것으로 나타났으며, 혁신의 최첨단에서 경영전략을 이끌어내는 위상을 가져야한다는 의견이 많았다.
미국의 경우 지난해 이사회 참여율이 8% 정도이며, 앞으로 계속 늘어날 것으로 전망된다. 혁신의 최첨단에 서서 이끌어갈 사람은 CIO밖에 없다. CIO 출신의 CEO가 탄생해야 할 때다. 혁신이라는 측면에서 그럴 필요가 있다고 본다.
△심기보=최고재무책임자(CFO)는 돈의 흐름으로 보고, CIO는 정보의 흐름으로 보는데 아직은 기업에서 돈의 흐름이 중요하다는 생각이 더 많은 실정이다.
△황주현=보조 부서라기 보다는 지원부서 역할을 하고 있다는 표현이 더 정확할 것이다. IT가 하나의 전략 부서로 승격될 필요가 있다.
△사회=CIO로서의 역량을 효과적으로 발휘할 수 있는 방안에 대해 논의했으면 한다.
△팽정국 부사장=예전에는 보고를 많이 했는데, 이제는 보고를 많이 받는 편이다. 예산권을 갖고 현업 부서에 대한 스폰서를 하는 방식으로 업무를 하기 때문이다. `나를 설득해서 하라'고 한다.
우리 회사는 2004년부터 PI라는 말을 쓰기 시작했고, 이제는 경영혁신을 자연스럽게 얘기한다. 여기에 필요한 예산은 정보 부문에서 지원한다. 이같은 방법이 효과적이다.
또 최고경영층으로부터 경영혁신, 특히 회사에서 현업의 투명성을 확보할 수 있는 방안을 찾을 것을 주문 받는다. 또 사일로(Silo) 조직이다 보니 주된 방식인 수직 전개만 되고 있기 때문에 수평 전개를 위한 주문을 많이 받는다.
CIO는 문제가 생기는 곳을 비롯해 기업경영에 대해 전체적으로 파악하고 있어야 한다. 부사장이 되니까 경영회의에 다 참석하기 때문에 회사가 어디가 문제이고 들여다봐야 할지 알게 됐다.
CIO의 핵심역량은 투자의 우선순위를 결정하는 것이다. 또 최고경영층을 설득하는 것이며, 현업의 요구 파악 능력 또한 필요하다. 뿐만 아니라 비전을 제시하는 능력이 필요하며, 제품에 대한 지식이 있어야 한다. 자동차를 어떻게 만드는 지를 알아야 한다. 이밖에 기업의 수익성 경쟁력을 확보하기 위해 다른 회사에 대한 벤치마킹을 잘 할 수 있는 능력이 필요하다.
△박훈기=CIO의 위상을 높이려면 현업을 후선에서 지원하는 것이 아니라 선도해 나가야 한다. 그 방법을 고민한 결과, 우리 부서의 미션을 만들어 경영회의에서 발표하고 인정받은 뒤 직원들에게 내재화 과정을 거쳤다.
△심기보=제품을 알아야 한다는 말이 맞다. 우리 회사의 경우 원자력 시스템을 보는 눈이 필요하다. 100원어치 핵이 200원어치의 전기가 되는 과정을 봐야 한다.
△김성근=IT를 사업부분 조직처럼 움직여야 하며, 최종 결정은 현업 부서에서 해야 한다. 공과가 생기면 현업 부서에 우선 돌리고, 그 중 일부를 IT 부서에 되돌려주는 방식이 필요하다.
△심기보=프로세스 혁신은 현업 부서가 민감하게 생각하는 부분이 있을 수 있다. 결국 현업 부서에 공과를 주니까 움직이기 시작했다.
△황주현=그런 부분에서 미묘한 점이 있을 수 있는데, 제 경우는 CITO와 정보시스템 실장을 맡고 있다. CITO는 회사의 IT와 관련한 모든 의사결정에서 최고책임자라는 얘기인데, 외부나 사내에서 헷갈리는 사람이 있는 게 사실이다. CIO가 IT와 관련된 것만 책임지는 사람이라고 생각하는 것이다.
BR 담당자는 현업 부서의 요구가 나오면 현업에서 스터디한 내용을 기반으로 효과 등을 산출하고 IT 부서에는 그 일에 필요한 예산과 투입인력 등을 산출한다. 그 결과물을 CIO가 위원장인 IT투자심사위원회에 이를 올려 의사결정을 도출한다. 그런데, 위원회의 장이 CIO니 IT부서 맘대로 한다는 오해를 하는 경우가 있다. 이를 잘 설득해야 한다. 또 현업 부서 책임자가 위원장을 맡고, CIO가 부위원장을 맡는 것도 좋은 방법이라고 본다.
△김태극=CIO가 얼마나 역할을 잘하느냐가 중요하다. 이를 위해 무엇보다 역량을 쌓는 것이 중요하다. 과거의 CIO 조직은 명칭이 정보화담당이었고, 정보화에 미션이 집중돼 있었다. 그러나 최근 3~4년 동안 밸류체인(가치사슬)별로 조직이 만들어져 일하기 시작하면서 최근 전사 프로세스를 체계적으로 분류해봤다. 프로세스 레벨의 경우 1500개 정도 되는데, 현업에 프로세스 오너를 임명해주고, 우리 쪽에서도 오너를 정해줬다. 또 새로운 투비(To-Be) 모델을 만들어낼 것을 주문하고 있다.
이렇게 운영하니 우리 쪽에서 현업보다 더 많은 지식을 확보한 경우 힘이 생기는 것을 알 수 있었다. 결국 프로세스와 비즈니스에 대한 지식을 쌓는 것이 중요하다. 위상에 대한 이야기를 하기 전에 내실을 다지고 열심히 공부하는 것이 필요하다.
△심기보=사일로 조직을 타파하자고 ERP를 만들었는데 성과물이 기대치만큼은 나오지 않았다. 그래서 최근 업무프로세스관리(BPM)를 하고 있다. BPM을 구축하고 프로세스 활동 별로 처리시간을 체크해보니 A에서 B 부서로 넘어가는 시간이 별 차이가 안 나는 것으로 파악됐다. 이러한 문제를 어떻게 해나갈 것이냐 하는 것이 문제다.
△황주현=ERP나 BPM 등의 시스템 구축과 프로세스 정립이 당연히 중요하다. 우리 회사의 경우 가치혁신 프로젝트를 진행했는데, 이 때 CEO가 프로젝트 오너를 자임했다. 가치혁신 프로젝트는 회사의 기업문화를 바꿔나가는 작업이다. CIO가 변화의 전도사 역할까지 해줘야 한다. 시스템 구축 이후 지금은 후속으로 가치혁신 관리 테스크포스팀을 상설 운영하면서 변화추적관리를 하고 있다.
△심기보=지난 2001년 ERP 프로젝트를 보고하면서 타이틀을 경영혁신이라고 했다. 지금은 CEO도 인정하는 게 제도나 조직을 바꾸는 것이 문화를 바꾸는 것이라는 점이다.
△황주현=최근 제주에서 열린 이노베이션 포럼 행사에서 발표된 내용에 따르면, 지속 가능한 성장을 얘기하면서 CEO가 고려하는 여러 가지 것 중 가장 중요하게 생각하는 게 비즈니스 모델의 혁신이었다.
CIO 역할은 비즈니스 모델 혁신과 현업 부서 및 외부(IT 벤더 등)와의 협업이며, 비즈니스와 IT에 대한 통합이다. 이 중 국내에서 잘 안 되는 것이 비즈니스 혁신의 모델 부분인데, 전사아키텍처(EA) 관점에서 보면 비즈니스아키텍처(BA)는 현업 부서와 CEO의 참여가 필요한 부분이다. 2년 전에 이 부분을 약식으로 진행했고, 내년에 본격적으로 추진할 생각이다. 이를 통해 교보 관계사들의 비즈니스 기능들을 뽑아서 모델링화하면 공통 서비스의 통합과 재정립 등이 가능할 것이다.
△사회=CIO분들의 말을 정리하면, CIO가 단순한 조직 운영뿐 아니라 새로운 비즈니스 모델 가치 창출의 선도자가 돼야 한다. 따라서 비즈니스 모델의 관점에 대해 얘기할 필요가 있다고 보는데.
△심기보=기업에서 볼 때 CIO 역할은 IT를 중심으로 회사의 프로세스를 고객을 중심으로 바꾸는 것이다. 일례로, 의사 입장에서 전자의무기록(EMR)은 투자수익률(ROI)이 낮다고 할 수 있지만, 그것은 의사의 관점일 뿐이고, 환자 입장에서 보면 훨씬 좋아졌다고 할 것이다. 결국 의사와 환자(고객)의 ROI 관점이 다른 것이다.
△팽정국=PI의 테마가 중요하다. 2004년 회장이 신년사 주제로 고객을 위한 혁신으로 잡았다. 모든 프로세스 변화의 중심을 고객에 맞추겠다는 것인데, `이거다'라는 생각이 들었다. PI 수행이 상대적으로 수월하게 진행됐다.
△사회=CIO 조직의 자체 역량을 어떻게 강화할 것인지 논의할 필요가 있다.
△박훈기=CIO가 느끼는 프로젝트 성공에 대한 중압감은 벤더의 중압감과 격이 다르다. 벤더 입장에서는 검수를 받으면 끝인데. 기업은 프로세스 변화 하나에 비즈니스가 크게 영향을 받는다. 그 영향을 판단하려면 기술이 필요하다. 우리 회사는 방송을 하기 때문에 디지털 컨버전스까지 알아야 한다. 회사 내에서 가장 먼저 도전하는 사람이 CIO다. 그렇게 돼야 한다.
△김찬성=어떤 측면에서 보면, CEO보다 CIO가 더 어렵다. 최근에 IT 거버넌스를 왜 해야 하는지, IT 거버넌스를 어떻게 프로세스 만들고 실행해야 하는지에 대한 논의를 많이 하고 있다. IT 거버넌스를 추진하면 CIO의 위상이 올라간다고 얘기하는 사람도 있다. 비즈니스와 IT의 전략적인 연계, 투자에 대한 성과 관리 등이 모두 투명성과 연계돼 있다. 기존의 여러 관행이 없어지면서 새로운 문화를 만들어 가는 것이다.
△심기보=현업 부서에서 IT 부서를 두려워하는 경우가 있다. 자리가 없어지거나 바뀔 수 있기 때문이다. 이 때문에 우호세력을 찾기 어렵다. 그래서 성과는 현업 부서가 다 차지하라고 얘기했다. 그리고 CIO로서 알아야 할 일이 많이 늘어나고 있다. 사베인옥슬리법 등 새로운 제도를 이해해야 하고 다양한 기술을 파악해 경영층에 보고해야 하기 때문이다.
△김성근=CIO가 IT 분야를 관리하는 입장에서 본의 아니게 안개 속에 남아 있는 측면이 있다. CEO에게 보고할 때마다 알아서하라고 하라는 식의 지시를 유도하는 것이다. 이제 안개 속에서 나와야 한다. 이런 기술이 어느 부서에 어떻게 필요한지 정확히 알려줘야 한다.
또 IT 벤더의 속성은 나름대로 베일에, 안개 속에 감춰놓는 것이다. 상대방의 힘을 떨어뜨리고 협상을 쉽게 하기 위한 것이다. 벤더들이 말하는 기술이 정확히 어떤 것이고 다른 기술과 어떻게 연계되는지 밝히라고 해야 한다.
IT 매니지먼트도 투명성이 화두다. 우리 IT 업계가 세계 최고가 되기 위해서는 IT 벤더를 움직일 수 있도록 CIO의 역량을 키우는 것이 중요하다.
△심기보=발주하는 사람들이 똑똑해야 한다.
△팽정국=여러 벤더들의 제품을 벤치마킹하는 과정에서 터득한 것은 솔루션을 선택할 때 투명하게 해야 한다는 것이다. 우리 회사의 경우 CIO가 결정하는 것은 하나도 없으며, 평가위원회에서 결정하게 한다. CIO가 투명하니까 말이 더욱 설득력을 갖게 됐다.
△사회=CIO는 빠르게 변화하는 IT 분야의 리더십을 확보해야 하고 급변하는 회사의 비즈니스 모델을 선도하며 여러 의견을 조정해야 하는 등 많은 과제를 안고 있다. CIO 여러분들의 새로운 도전이 더욱 많은 성과를 얻을 수 있기를 기대한다.
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